Çalışanların sesi olmak ile şirketin beklentileri arasında sıkışan bir İK profesyonelinin notları
İş dünyasında başarı hikayelerini dinlemeye alışığız.
Başarılı dönüşümleri, büyüyen şirketleri, yüksek performanslı ekipleri ve örnek liderlik hikayelerini konuşuyoruz. Konferanslarda, panellerde ve sosyal medyada çoğunlukla neyin işe yaradığını anlatıyoruz.
Ancak kariyerim boyunca şunu fark ettim: Bize en çok şeyi öğretenler her zaman başarılarımız olmuyor.
Bazen en değerli öğrenmeler, dönüp baktığımızda farklı yapabileceğimizi düşündüğümüz kararlardan, zorlandığımız süreçlerden ve hatta başarısız hissettiğimiz dönemlerden geliyor.
Bu nedenle bu yazıda başarılı İnsan Kaynakları liderlerinin ortak özelliklerinden değil, İnsan Kaynakları liderlerinin neden zaman zaman başarısız olduğunu ya da başarısız hissettiğini ve bu deneyimlerden neler öğrenebileceğimizi konuşmak istiyorum.
Çünkü bazen doğru sorular, başarı hikayelerinden değil, içten yapılan muhasebelerden çıkıyor.
İnsan Kaynakları Liderlerinin Başarısız Olmasının En Yaygın Nedenleri
15 yılı aşkın İnsan Kaynakları kariyerimde farklı sektörlerde, farklı büyüklükteki organizasyonlarda ve uluslararası yapılarda çalışma fırsatım oldu.
Özellikle yönetim değişiklikleri, şirket satın almaları, yeniden yapılanmalar ve büyüme süreçlerinde dikkatimi çeken ortak bir durum vardı:
Yeni göreve başlayan birçok İK liderinin ilk gündem maddeleri genellikle ücret sistemlerini yeniden yapılandırmak, yan hakları gözden geçirmek, organizasyonel verimliliği artırmak veya maliyet avantajı sağlayacak uygulamaları hayata geçirmek oluyordu.
Elbette bunun yanlış olduğunu söylemiyorum.
Şirketlerin sürdürülebilirliği için finansal disiplin gereklidir. İnsan Kaynakları liderlerinin de işin ekonomik gerçeklerinden bağımsız hareket etmesi mümkün değildir.
Ancak zamanla şu soruyu daha sık sormaya başladım:
İnsan Kaynakları’nın görevi yalnızca maliyetleri yönetmek midir?
Yoksa çalışanlarla şirket arasında güven köprüsü kurmak da bu rolün temel sorumluluklarından biri midir?
1. Maliyet Odaklı Yaklaşımın İnsan Odaklılığın Önüne Geçmesi
Özellikle değişim dönemlerinde çalışanların en çok ihtiyaç duyduğu şey güven, açıklık ve iletişimdir.
Ancak ilk mesaj maliyet optimizasyonu, ücret yapılarının gözden geçirilmesi veya verimlilik hedefleri olduğunda çalışanlar kendilerini sürecin merkezinde değil, maliyet kalemlerinden biri gibi hissetmeye başlayabilir.
Bu noktada İK’nın insan odaklı rolü zayıflamaya başlar.
2. Çalışan Güveninin Kaybedilmesi
Çalışan bağlılığının temelinde güven vardır.
İnsanlar her karara katılmak istemeyebilir ancak alınan kararların adil olduğuna, seslerinin duyulduğuna ve ihtiyaç duyduklarında destek bulabileceklerine inanmak ister.
Bu güven kaybedildiğinde en güçlü süreçler bile etkisini yitirmeye başlar.
3. Yönetimin Temsilcisi Olarak Algılanmak
İnsan Kaynakları’nın en önemli görevlerinden biri şirket hedefleri ile çalışan beklentileri arasında denge kurmaktır.
Ancak bazı organizasyonlarda İK zamanla yalnızca yönetimin sesi olarak algılanmaya başlar.
Bu durumda çalışanlar İK’yı bir köprü olarak değil, kararların uygulayıcısı olarak görmeye başlar.
Ve bu algıyı değiştirmek oldukça zordur.
4. Kısa Vadeli Sonuçlara Odaklanmak
Yeni bir ücret sistemi oluşturmak veya organizasyon yapısını değiştirmek kısa sürede görünür sonuçlar yaratabilir.
Ancak güven oluşturmak, liderleri geliştirmek ve güçlü bir organizasyon kültürü yaratmak uzun vadeli yatırımlar gerektirir.
Başarılı İK liderliği yalnızca bugünün sonuçlarını değil, yarının organizasyonunu da düşünmeyi gerektirir.
İnsan Kaynakları Olduğunu Unutma
Kariyerim boyunca birkaç kez benzer geri bildirimler aldım:
“İnsan Kaynakları olduğunu unutma.”
Bu cümle ilk duyulduğunda oldukça sıradan gelebilir.
Ancak yıllar sonra dönüp baktığımda beni düşündüren şey cümlenin kendisinden çok, arkasındaki beklenti oldu.
Çünkü ben İnsan Kaynakları’nı hiçbir zaman yalnızca yönetimin sesi olarak görmedim.
Çalışanların kaygılarını anlamanın, onların sesini duyurmanın, gerektiğinde zor soruları sormanın ve farklı bakış açılarını masaya getirebilmenin de bu mesleğin bir parçası olduğuna inandım.
Belki de bu yüzden bazı dönemlerde kendimi başarısız hissettim.
Hedefler gerçekleşiyordu.
Projeler tamamlanıyordu.
Süreçler ilerliyordu.
Ama çalışanların güvenini kaybettiğimi hissettiğim anlarda bunların hiçbiri bana gerçek bir başarı gibi gelmiyordu.
Belki de Konu Hiçbir Zaman Bütçe Değildi
Yıllar içinde fark ettiğim bir şey var.
Beni zorlayan şey çoğu zaman bütçe baskıları, yeniden yapılanmalar veya değişim süreçleri değildi.
Beni zorlayan şey, bu süreçlerde hangi değerlere öncelik verildiğiydi.
Çünkü ben İnsan Kaynakları’nı her zaman güven, adalet ve insan odaklılık üzerine kurulu bir meslek olarak gördüm.
Bir kararın zor olması beni hiçbir zaman rahatsız etmedi.
Ancak insanların sesinin duyulmadığını hissettiğimde, güvenin zarar gördüğünü gördüğümde veya yalnızca rakamların konuşulduğu ortamlarda bulunmak beni düşündürdü.
Belki de bu yüzden bazı dönemlerde kendimi bulunduğum organizasyonla aynı hedefe koşuyor ama aynı değerlere hizmet etmiyor gibi hissettim.
Bugün geriye dönüp baktığımda görüyorum ki mesele hiçbir zaman yalnızca bütçe değildi.
Mesele, kararları hangi değerlerle aldığımızdı.
Yönetim Değişiklikleri ve Satın Alma Süreçlerinde En Çok Neyi Gördüm?
Kariyerim boyunca birçok değişim sürecine tanıklık ettim.
Ve bu dönemlerde çalışanların aklındaki ilk sorunun çoğu zaman aynı olduğunu gördüm:
“Bizim sesimizi kim duyacak?”
Şirket satın alındığında…
Yeni bir yönetim geldiğinde…
Organizasyon yeniden yapılandığında…
Çalışanlar sadece yeni organizasyon şemasını merak etmez.
Kendilerine değer verilip verilmediğini de anlamaya çalışırlar.
Ne yazık ki bazı organizasyonlarda ilk konuşulan konular maliyetler olurken, insanların yaşadığı belirsizlikler ikinci planda kalabiliyor.
Oysa değişim yönetiminin merkezinde insan vardır.
Ben Hiç Hata Yapmadım mı?
Elbette yaptım.
Bugün geriye dönüp baktığımda benim de yalnızca yönetimin beklentilerine daha fazla odaklandığım, çalışanların kaygılarını yeterince duyamadığım dönemler olmuştur.
Her lider gibi ben de bazı kararları bugün olsa farklı değerlendirebilirdim.
Belki de bu yazıyı yazabilmemin nedeni, sadece başkalarının hatalarını değil, kendi öğrenme yolculuğumu da görebiliyor olmam.
Çünkü gerçek liderlik biraz da kendi kararlarımızı sorgulayabilme cesaretiyle başlıyor.
Aidiyetimi Sorguladığım Anlar
Belki de şirketlerle aramdaki bağın zayıfladığı ya da koptuğunu hissettiğim anlar tam olarak bu iç sorgulamaların yoğunlaştığı dönemlerdi.
Çünkü aidiyet benim için hiçbir zaman yalnızca bir pozisyon, bir unvan ya da bir ücret paketiyle ilgili olmadı.
Aidiyet; değerlerime, inandığım liderlik anlayışına ve yaptığım işin amacına ne kadar yakın hissedebildiğimle ilgiliydi.
Bir organizasyonun hedeflerine katkı sunarken aynı zamanda kendi değerlerimden uzaklaştığımı hissettiğimde, içimdeki bağlılık da yavaş yavaş zayıflamaya başladı.
Belki de mesele hiçbir zaman şirketten ayrılmak değildi; şirketle aramdaki o bağın kopmaya başladığını fark etmekti.
Bugün geriye dönüp baktığımda görüyorum ki bazen insanlar şirketlerinden değil, o şirketle kurdukları anlam ve değer bağının kopmasından uzaklaşıyor.
Sonuç: Belki de Sorun Başarısızlık Değil, Değerlerden Uzaklaşmak
Belki de İnsan Kaynakları liderlerinin asıl sorunu her zaman başarısız olmaları değil.
Bazen başarıyı nasıl tanımladığımız.
Eğer başarı yalnızca maliyet azaltımı, bütçe yönetimi veya tamamlanan projelerle ölçülüyorsa birçok İK lideri başarılı sayılabilir.
Ancak çalışanların güveni kayboluyorsa, insanlar seslerinin duyulmadığını hissediyorsa ve İK çalışanlarla şirket arasında köprü olma rolünü kaybediyorsa, durup yeniden düşünmek gerekir.
Burada savunduğum şey, İnsan Kaynakları’nın yalnızca çalışanların tarafında olması gerektiği değildir.
Aynı şekilde yalnızca yönetimin tarafında olması gerektiği de değildir.
Benim için İnsan Kaynakları’nın asıl değeri, şirketin sürdürülebilirliği ile çalışan deneyimi arasında sağlıklı bir denge kurabilmesindedir.
Çünkü sürdürülebilir olmayan bir şirket çalışanlarına da sürdürülebilir bir gelecek sunamaz.
Ancak güvenin kaybolduğu bir organizasyonun da uzun vadeli başarı yaratması mümkün değildir.
Bu nedenle başarılı İK liderliği bana göre taraf seçmek değil, her iki tarafın da kazanabileceği çözümler üretebilmektir.
İnsan Kaynakları liderliği benim için hiçbir zaman sadece süreç yönetmek olmadı.
İnsanların kendilerini değerli hissettiği, seslerinin duyulduğu, adalet duygusunu hissedebildiği ve güven duyabildiği çalışma ortamları yaratmaya katkı sunmak oldu.
Belki de bu yüzden kariyerim boyunca peşinden gittiğim şey mükemmel süreçler değil, değerlerimle uyumlu kararlar alabilmekti.
Bugün hâlâ kendime sorduğum soru şu:
İnsan Kaynakları gerçekten kimin sesi?
Belki de başarılı İK liderliği bu soruya tek bir tarafın değil, her iki tarafın da güven duyacağı bir cevap verebilmektir.
Ve belki de kendimize sormamız gereken asıl soru şudur:
“Maliyetleri ne kadar düşürdük?” değil, “Şirket ile çalışanlar arasındaki güveni ne kadar güçlendirdik?”
Yazar Hakkında
Nuray Kaya, 15 yılı aşkın İnsan Kaynakları deneyimine sahip bir profesyonel ve organizasyonel gelişim danışmanıdır. Kariyeri boyunca yerel ve uluslararası organizasyonlarda işe alım, yetenek yönetimi, performans, liderlik gelişimi ve organizasyonel dönüşüm alanlarında görev almıştır.
Çalışmalarını insan odaklı liderlik, kariyer gelişimi, organizasyonel dönüşüm ve sürdürülebilir iş kültürleri oluşturma üzerine sürdürmektedir.
Bu konularda kurumunuz veya kariyeriniz için destek mi arıyorsunuz? Bizimle iletişime geçin.
